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男女平等度

男女平等度、日本は114位=女性の政治参加に遅れ
世界経済フォーラム
【ロンドン時事】世界の政財界首脳が集う「ダボス会議」を主催するスイスのシンクタンク、世界経済フォーラム(WEF)は2日、世界の男女平等度ランキングを発表した。日本は女性の政治参加率の低下が響き、144カ国中114位(前年111位)に順位を下げた。首位は9年連続でアイスランドだった。
政治や経済、健康、教育の4分野で男女の格差や女性参加率などを比較した。日本は健康の平等度が世界一となったほか、女性の高学歴化で教育面の格差も改善。一方で、国会議員や閣僚に占める女性比率の低さが響き、政治分野は123位(同103位)に後退した。経済は賃金格差の縮小で順位を上げたものの、114位(同118位)にとどまった。
国別では2位がノルウェー、3位がフィンランドと北欧諸国が並んだ。ルワンダは経済分野の女性参加率向上で4位に上がった。



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日記

タカタの二の舞

神戸製鋼は「タカタの二の舞」になるのか
神戸製鋼所の「不正発覚」が止まらない。大規模なリコールや訴訟に発展する恐れがあり、経営問題に発展するのは必至だ。ジャーナリストの鎌田正文氏は「対応が後手後手だ。エアバッグ大手・タカタの経営破綻を想起させられる」という。神戸製鋼も同じ道を歩むのだろうか。その経営体力を緊急分析する――。

■長期間の「品質偽装」はなぜ見過ごされたのか
「信頼される技術、製品、サービスを提供する」
神戸製鋼所が、持続的発展を目指して17年度に改めて策定した行動指針、3つの約束のひとつである。
アルミ・銅製品や鉄鋼製品など納入品の品質検査データ改ざんが次々と明らかになってきた今となっては、ホームページにあるような「本件不適切行為に関するお詫び」といった、神戸製鋼1社の謝罪だけで済む話ではない。たとえば問題製品を出荷した子会社のコベルコマテリアル銅管は、非鉄金属国内最大手の三菱マテリアルとの合弁運営だったのだ。
疑惑の目は日本の製造業全体に向けられつつある。日本の信用を傷付けかねない深刻な問題といっていいだろう。
神戸製鋼は、新しい製鉄法(新還元溶解製鉄法)を商品化したり、これまでにない方式を採用して短期間での高炉改修を実現したりするなど、技術開発力には定評があると思われていた。それだけにギャップは大きい。
自動車のボンネットなどに使用されるアルミ板については、国内の自動車メーカーが安全を確認しつつあるものの、一部製品については強度不足などが判明。
日本工業規格(JIS)の認証取り消し問題まで事態は進んでいる。顧客離れなど経営問題に直結するのは避けられない。
刑事捜査に発展する可能性もある。航空機製造の米ボーイングなど納入先は米国企業にも及んでいるため、すでに米司法当局から関係書類の提出を求められている。米国の基準で“クロ”と認定され、司法取引による制裁金が科されるリスクはゼロではない。

■事業の多角化で成長を目指すはずだった
納入先や株主などからの賠償請求も必至だ。エアバッグ大手のタカタは、リコール問題でおよそ1兆7000億円の負債を抱え、17年6月に経営破綻した。組織ぐるみの不正隠しや後手後手の対応、取引先からの巨額の賠償請求などは、タカタの事例を思い起こされる。
また本来は関係のないところにも悪影響が及んでいる。神戸製鋼は国内トップレベルのラグビー部がある。この問題が長引けば、部の存続にかかわるような事態にも発展しかねない。そうなれば2019年に日本で開催されるラグビーワールドカップにも影響が及ぶ。
また1990年から毎年開催していた「神鋼かこがわフェスティバル」は、今年は中止になった。このイベントは加古川製鉄所構内や、隣接する陸上競技場・野球場・体育館等を会場として、「地域のお祭り」として定着していたもので、16年には約8万人が来場した。楽しみにしていた子供たちも多かったはずだ。
データ改ざん問題が起きる前、神戸製鋼の経営体力はどうだったのだろうか。
2017年3月期決算は、売上高1兆6958億円、当期純利益は230億円の赤字だった。
過去5期で最終赤字が3回あるように赤字傾向にあるが、キャッシュ創出額(5期平均の営業キャッシュフロー)は1264億円と、投資出金額(5期平均の投資キャッシュフロー)の1003億円を上回っており、キャッシュベース経営としては、特段な問題点はなかった。
その他の主要科目は、出資比率に応じて取り込む関連会社の利益は18億円の黒字。売却可能な有価証券は455億円。マンション販売やビル賃貸などを手がける不動産の子会社を抱えているが、帳簿上の土地価額は1956億円。これまでの利益の蓄積を示す利益剰余金は3316億円である。
株価上昇による売却益獲得といった純投資を目的としない、いわゆる持ち合い株は、トヨタ自動車や新日鉄住金など240銘柄、帳簿価額は1144億円である。
一方で、今回の問題が明らかになる直前に三菱UFJフィナンシャル・グループ(FG)が、保有する神戸製鋼株の一部を売却している。今後は持ち合いで保有している神戸製鋼株を売却する動きが出てくる ことが予想される。
神戸製鋼の株式を所有している主な企業の代表は、大株主として名を連ねている新日鉄住金、日本生命、みずほ銀行だ。それに三菱マテリアル、大同特殊鋼、丸一鋼管、淀川製鋼所、関西電力、電源開発なども所有。ゼネコンの大林組、鹿島、西松建設の3社はいずれも、簿価が10億円台に相当する122〜185万株を所有している。
利子をつけて返済しなければならない有利子負債は7969億円。主な借入先は日本政策投資銀行、みずほ銀行、三菱東京UFJ銀行などで、そのほか取引銀行が設定している融資枠の残りとして約1240億円ある。
神戸製鋼は以前から新日鉄住金とは資本業務関係にある。ただし、12年10月に新日本製鉄と住友金属工業が経営統合、新日鉄住金としてスタートするにあたっては、独自路線を歩むことを選択。事業の多角化で企業の継続成長を目指す、とした経緯がある。
事実、赤字に陥りやすい鉄鋼事業や建設機械事業を、アルミ・銅、電力事業でカバー。とくに、自動車用アルミ材は、軽量化を進める自動車メーカーがボンネットやドアに採用を増やす傾向にあり、神戸製鋼の業績アップに貢献すると期待されていた。

■不正発覚で業界再編、事業のバラ売りも
「鉄とアルミ」――自動車の向けの鋼材やアルミ製品の両方を手がける企業は世界でただ1社、神戸製鋼に限られる。半面、それぞれの事業規模となると、ライバル企業に劣る。
神戸製鋼の鉄鋼事業の売上規模は6000億円弱。4兆円強の新日鉄住金や約1兆5000億円のJFEホールディングス(HD)には遠く及ばない。鉄鋼業の指標である粗鋼生産量でも、新日鉄住金とJFEHDとは大差がついている。
鉄鋼メーカーの象徴である高炉を運営する国内企業は、新日鉄住金、JFEHD、神戸製鋼、日新製鋼の4社だが、日新製鋼が新日鉄住金グループに入ったことで、神戸製鋼は国内最小の高炉メーカーになった。
今年の11月からは高炉1基休止し、2基体制に移行した。
アルミ板を薄く延ばす圧延品では、UACJに次ぐ国内2位である。ただし、13年10月に古河スカイと住友軽金属工業が統合して誕生したUACJは、米国における自動車用アルミニウム構造材および各種アルミニウム部品製造販売会社を買収するなど規模を拡大し、神戸製鋼の先をいく。そのUACJにしても、世界トップを競う米国勢のアルコアとノベリスに大きく引き離されている。アルコアの売上高は約2兆5000億円、ノベリスは1兆円である。
神戸製鋼も自動車向けなどアルミ板事業の拡大に向けて米国での生産設備増強を決定するとともに、ノベリスとは韓国で合弁会社を設立するなどの動きを見せいているが、世界大手との差は大きい。
油圧ショベルなどの建設機械にしても神戸製鋼の売上高3103億円に対し、世界トップ級のコマツはその5倍規模である。
電力事業では、すでに大型原子力発電1基を上回る発電規模を誇り、着手したプロジェクトなどが完成すれば、大型原発4基相当の発電規模になる。ただし、その電力のほとんどは関西電力への供給であり、あくまでもサイドビジネスという位置づけだ。
今年7月末には、新年度に入って業績が上向きに転じたとして、18年3月期通期の予想純利益を300億円から350億円に上方修正していたが、10月末に撤回。状況によっては、3期連続の赤字も避けられないようだ。
今回の不正発覚で、神戸製鋼が失うものはあまりにも大きい。事態の収拾や全容解明にはまだしばらく時間が要することは確実で、その間、経営の屋台骨が大きく傾き、業界再編や事業のバラ売りといった事態を招く恐れもある。
(ビジネスリサーチ・ジャパン代表 鎌田 正文)



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日記

黒い金曜日

イオン、2年目の「黒い金曜日」はこんなに“オイシイ”
早いもので、今年も残り2ヵ月を切りました。ハロウィーンも終わり、小売業界では徐々に年末商戦が本格化しようとしています。
アメリカでは1年で最もモノが売れる日といわれる「ブラックフライデー」。大幅な値引きによってたくさん客が押し寄せて小売業者が黒字になることが由来で、11月の第4木曜日の感謝祭翌日から開催される大規模なセールです。
昨年初めてブラックフライデーに参戦したイオンは、セール期間中の売り上げが前年同期に比べて2割近く伸びたといいます。2年目を迎える今年は、どんな戦略で臨むのでしょうか。

“ブラック”にちなんだ目玉商品
「景気が上向いていると実感するほどの賑わいでワクワクする」「この時期にセールがあると年末まで待たなくても助かる」——。イオンが昨年、初めて取り組んだブラックフライデー商戦には、多くの歓迎の声が寄せられたといいます。
実際、昨年は3日間のセール期間で売り上げが前年同期比で2割近く伸びました。好評を受けて、今年はセールの開始時期を1日繰り上げ、11月23日から「ブラックフライデー フライングセール」を実施。本州と四国の約400店舗で4日間にわたって販売を強化します。
一方で、昨年は反省点もありました。たとえば、食料品のセール企画をほとんど用意していなかったため、「食料品を増やしてほしい」という声が届きました。
目玉商品は“ブラック”にちなんだ食品群
その反省を生かし、今年の目玉にしたのは、果物を詰め合わせた「ブラックボックス」や、黒毛和牛、黒豚、クロマグロなど、“ブラック”にちなんだ商品です。
ほかにも、紳士スーツ、冬物衣料、羽毛布団、クリスマスギフト用のおもちゃ、生活家電が3〜5割引きになる予定です。
「毎年開催してもっと内容をブラッシュアップしてほしい」という要望もあり、さらなる期待度の高さを感じていると、イオンリテールの広報担当者は話します。今年のブラックフライデーは4日間で前年同期比25%の増収を目指すとしています。

中国で話題の“あのセール”も導入
キャンペーンを展開するのは、実店舗だけではありません。ブラックフライデーに先行して、今月10日からの8日間、インターネット上で「サイバー“e”セール」を新たにスタートさせます。
これは、中国で毎年開催されている「独身の日セール」にちなんだものです。1人を意味する「1」が4つ並ぶ11月11日は、中国で「独身の日」と呼ばれ、大々的にネット通販のセールが行われています。
ファッション、化粧品、携帯電話、家電など、イオンリテールでの対象商品は13万点におよび、イオングループ15社、24サイトが参加します。スーツ4点セットを1万1,111円(税抜き)で提供するなど、“11月11日”にちなんで、1並びの価格に設定した商品を用意。11日15時からはネットWAONポイントが11倍になる企画も予定しています。
「ネットショッピングの楽しさを体験してもらい、ロイヤルユーザーの獲得を図りたいと考えています。このセールで11月は前年比で約2倍の売り上げを目指します」(広報担当者)

年末商戦の先食いにならない?
実店舗とネット通販の両方で新しいイベントを導入し、消費を喚起しようというイオンの取り組み。
その狙いについて、イオンリテールの広報担当者はこう語ります。
「11月はこれまで比較的、消費が落ち込む傾向がありました。年末のバーゲンに備えて消費者の財布の紐が固くなるときに、サイバー“e”セールやブラックフライデーなどを開催し、新たな買い物文化をつくることで消費を盛り上げていきたいと思っています」
しかし、11月といえば、クリスマスを核にした年末商戦の前月。その前に新たな2大セールを開催しては、需要の先食いになってしまわないのでしょうか。
「先食いというよりも、年末商戦に向けたキックオフ的なプレイベントとして位置づけています。11月と12月で売り上げが分散しても、広義の年末商戦としてトータルで増収になれば問題ありません」(広報担当者)
また、昨年はコートなど冬物の衣料品の売り上げが40%近く伸びたものの、「予想以上に売れて準備が追いつかず、年末商戦ではチャンスロスがありました。今年はそうならないように準備を早め、12月の年末商戦は11月とは違う商品を出していきたい」(同)と、セールごとに異なる商品を投入する計画を打ち出します。
はたして、ブラックフライデーは日本に浸透し、11月の風物詩となるのでしょうか。こうした動きが広がれば、消費者にとっては年末まで待たずに安く買い物ができるお得な季節となりそうです。



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日記

定年後の副収入

定年後に月10万円の副収入を得られる条件
国の年金財政の状況を考えれば、定年退職後も、副業や仕事を持っていることが非常にに重要だ。目標は「月10万円」の副収入。60代、70代になっても働ける人はどこが違うのか。シニアの再就職に詳しい専門家が、そのポイントを教える――。
■仕事が見つかる人、見つからない人の違い
定年になれば退職金も入るし、しばらくは妻と旅行したりゴルフをしたりして休もう。仕事のことはそれからだ――。そう思っている人もいるでしょう。しかしそれは大間違い。今の再就職事情を考えれば、職歴に空白をつくると「現役感がない」「社会と断絶している」と見なされて、「使いものにならない人」という烙印を押されてしまう。再就職先はまず見つかりません。
だからこそ、定年後の再就職のことは早めに考えておく必要があります。再就職の準備は、定年の10年以上前から始めておくといいでしょう。定年間際になって探し始めてもなかなか仕事は見つからないし、ましてや定年後のブランクがある人は、前述したように手遅れになってしまいます。
今どきの60代は皆さん、元気ですから、まだまだ働けます。私は73歳で年金をもらう身ですが、週3日は再就職支援の仕事をしていますし、それ以外にもテレビに出演したり、新聞や雑誌に頻繁にコメントを出したり、講演だってやっています。社会とつながっていたほうが元気でいられるし、稼いでいれば、孫に何か買ってあげていい顔ができるし、女房に粗大ゴミ扱いされることもありませんから。
定年後はどのくらい稼げばいいのか。年金生活者になれば、現役時代と同じペースであくせく働く必要はありません。サラリーマン生活を送ってきた人なら、夫婦で受け取れる年金額は約20万円。そこに月10万円の副収入が加わって、月に約30万円あれば、夫婦2人で余裕のある暮らしができます。
再就職を考えるにあたって、最初に、皆さんが持っている常識を変える必要があります。多くの人は、転職や再就職の際はハローワークや求人サイトの求人票で仕事を探すものだと思っています。
ところが定年後に安定した仕事に就く人のほとんどが、今いる会社からの誘いか、知人の紹介なのです。「〇〇さんには定年してもこの職場にいてほしい」と今の部下が上司にかけ合ってくれるか、他部署から「定年になったらうちの部署を手伝ってほしい」とお声がかかる。あるいは「辞めるなら、うちの会社に力を貸してほしい」と営業先や取引先から声がかかることで再就職先が決まっています。だから私はよく「自分の周りが求人票」だと言っているのです。
■「上司と飲むより部下や若い人たちと飲め」
実際、ハローワークや転職サイトには、65歳以上の募集はほとんどありません。そして、わずかな求人に多数の希望者が殺到している状況です。それを勝ち抜くのは、よほどの経歴の持ち主だけ。高倍率の無謀な戦いに挑むより、現役時代に周囲の信頼を得ていれば、すんなりと次の仕事が決まるというわけです。つまり、再就職は人脈が命。
会社の看板を外して、個人として付き合える知人を今のうちからたくさんつくっておけば、定年後の仕事に困ることもないのです。
特に大事にしてほしいのは、若い人たちとの関係です。「上司と飲むより部下や若い人たちと飲め」と人にはよくアドバイスしています。上司なんて自分より先に会社を出ていきますから、皆さんの再就職の力にはなってくれない。ところが部下や若い人たちは、皆さんが定年になるころに会社で偉くなります。
ではどういう若者が将来出世するのか。皆さんの職場にも「小気味いい」のがいるでしょう。会話がハキハキ、行動がテキパキしていて、よく気が利く人。そういう若者が出世する。普段からそういう優秀な人の相談に乗ったり、困ったときに力を貸したりしておけば、定年になったときに「もうちょっとうちで頑張ってください」と言ってもらえるのです。
幸せな再就職をするための絶対条件4
(1)社内で部下や若い人と仲良くしておく
(2)取引先や営業先の人たちと関係づくりをする
(3)資格を取る。社会保険労務士、行政書士などがお勧め
(4)自分の特技をアピールできるようにしておく
■再就職に直結する資格は何か
再就職では資格も大事です。資格さえあれば仕事が決まるというわけではありませんが、高齢者の再就職での資格の有無は、現役時代より重視される傾向があります。これから何か資格を取りたいと思っている人に勧めたいのは、「中小企業診断士」「社会保険労務士」「行政書士」の3つ。
これらは比較的取得しやすくて再就職に直結します。
中小企業診断士は、経営コンサルタントとして独立できますが、市役所などの公的機関で企業支援事業のアドバイザーとして働くこともできます。アドバイザーになれれば、週2〜3日の勤務で1日2万〜5万円というのが相場ですから、余裕で月10万円以上稼げます。
社会保険労務士は、一般に企業の総務部や人事部などで採用されやすい。嘱託社員の口もあります。「行政書士」も同様です。これらの仕事は嘱託で許認可等の申請書類の作成を引き受ける場合、1件2万〜3万円。月に4〜5件も受ければ月10万円はクリアできます。
■若いうちに資格をとっておく
最近では「キャリアコンサルタント」の資格も人気です。今年から国家試験になりましたから、取得すれば教育機関やハローワークなどの公的就職支援機関などで、アドバイザーとして働き口が確保できます。ハローワークの研修会の講師などを務めれば、1回1万円程度の謝礼がもらえます。1日に2回で月5日間も務めれば10万円になる。さらに研修会社の依頼なら1回5万円程度になったりしますから、月2回壇上に立てば10万円です。これなら理想的なペースで稼ぐことができます。
ただし、60歳を過ぎたら頭も固くなって、勉強もなかなか身に付きません。まだ若いうちに学校に通うなり通信講座を受けるなりして、これらの資格を取っておけば、定年後の生活の大きなアドバンテージになるのです。
60代以降の働き方を考えると、会社員、特技や趣味を生かした仕事、コモディティー(働き手に付加価値がない)な仕事の3タイプに大きく分かれます。
まず、定年後も会社員として働きたいという人は、今の会社で雇用を継続するか、別の会社に再就職するかに分かれます。正直どちらも簡単ではないですが、前述したように、今から資格を取ったり専門スキルを磨いたりするのと同時に、周囲との人間関係を深めておけば、働き口は見つかると思います。
会社員の求人の中でも、60代を対象にした募集が多いのは「不動産・オフィス」「リフォーム」「ビルメンテナンス」の営業です。こういう仕事は営業経験があるのがベストですが、たとえ未経験だとしても、人脈さえ豊富なら採用されます。企業としては、マンションの売買やリフォームを考えている知人を紹介してほしいのです。つまり、人脈はこういうところでも役に立つわけです。
他にも石材(墓石)とか葬儀関連の営業・接客などは、お客さんから見ても年配の人のほうが相談しやすいので、60代や70代の高齢者が採用されやすい。
ところで、フルタイムは体力的に無理だけど、サラリーマンとして勤めたいという人は、主に政府・行政からの求人、例えば「ハローワークの相談員」「公営プールの監視員」「図書館のパソコン指導員」などが狙い目です。こういう仕事は、週4日程度の勤務で、月15万円程度の収入が見込めます。高齢者雇用推進のための行政の求人は常にあります。
ただ1年とか2年などの期限付きがほとんどですから、常に次の働き口を探す必要があります。
■人事や経理の職歴も特技としてアピール
次に、趣味や特技を生かして働くという手もあります。例えば、インテリアが好きな人は、リフォームのアドバイザーという職種もあります。1日5000〜1万円程度になりますから、週に2〜3日働けば月10万円程度は稼げます。日曜大工が趣味の人は、DIYの講師としてカルチャースクールなどで指導すれば2時間で5000〜1万円程度にはなります。自分にはどんな特技があるのか、1度じっくり考えてみてください。
「私には何の特技もない」と言う人はよくいますが、現役時代に長く担当した仕事があればそれは立派な特技です。私の知人で元システムエンジニアの60代の人は、図書館のパソコン指導員なんていう仕事に就いています。
大企業で人事や経理の仕事をしていた人なら、その経験が特技として生かせます。中小企業やベンチャーでは、人材採用の仕組みや教育制度、評価制度などが整っていませんし、経理の専門家も不足しています。人脈さえつくっておけば、60代でもそういう会社に潜り込むことは、難しいことではありません。そんなふうにいろいろと見渡してみれば、現役時代の経験を特技として生かせる仕事は周りにたくさんあります。
最後は、いわゆるシルバー人材センターなどが斡旋するコモディティーな仕事。例えば「駐輪場の管理人」「清掃員」「工事現場の警備員」「芝刈り」などの、いわばガテン系の肉体労働が中心です。
こういう仕事は1日で7000円程度ですから、自分の体力と相談ですが、2週間も働けば月10万円を稼ぐことができます。
再就職を果たしたら、1番気を付けるのは、先輩ヅラをしないこと。再就職ともなれば上司を含め職場にいるほとんどの人が年下です。媚びる必要はありませんが、対等な関係を築くことを心がけてください。私は相手が年下でも「〜くん」ではなく「〜さん」と必ずさん付けで呼んでいます。
一方で、若い人が困っていたら積極的に知恵を出したり、クレームがきたときは代わりに対応したりと、若い人のフォローをしています。そうやって普段から力になっていれば、こちらがコンピュータの操作に困ったときなどは彼らが率先して教えてくれます。現役社員とは持ちつ持たれつの関係をつくる。それが、高齢者が長く働くコツです。
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菅野宏三(かんの・こうぞう)
人事コンサルタント。1942年生まれ。日本テキサス・インスツルメンツを経て、伊藤忠商事グループの人材紹介会社キャプランで部長コンサルタントとして人材紹介業務に携わる。その後独立。著書に『50代からの転職・再就職』『転職で成功する人、失敗する人』ほか。



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日記

トヨタの戦略

トヨタが販売車種を半数に絞る理由
トヨタ自動車は現在、国内市場において約60車種のクルマを販売しているが、2020年代半ばまでに半数の約30車種に絞る。販売戦略についても見直しを行い、地域別の販売戦略を担当する新組織を立ち上げるという。

同社の圧倒的な業績は、フルラインアップを基本としたマーケティング戦略に支えられてきたといってよい。トヨタがお手本としたのは、米GM(ゼネラルモーターズ)である。
GMは1920年代、当時、圧倒的なシェアを誇っていたフォード・モーターに対抗するために事業部制を採用。各事業部が利用者層に合わせて独自のブランドを持ち、最適なマーケティングを実施する新しい経営手法を導入した。あらゆるユーザーのニーズをカバーする総合戦略が功を奏し、GMはフォードを抜いて世界最大の自動車メーカーになった。GMの一連の改革は自動車業界における現代マーケティング戦略の基礎となっている。
トヨタは事業部制こそ採用しなかったものの、社会階層に合わせて車種のブランドを構築するなど、GM流のマーケティング手法を導入。若年層向けの「カローラ」、ファミリー層向けの「コロナ」、中間管理職向けの「マークII」、エグゼクティブ向けの「クラウン」といった、いわゆるトヨタ型の製品ラインアップを構築した。これに合わせて製品ごとに区分されたディーラー網が整備され、ターゲットとなる潜在顧客に確実にクルマを売っていく仕組みが出来上がった。
米国は基本的に階層社会なので年収と年齢が比例しない。
労働者階級は「シボレー」(シェビー)、経営者層は「キャデラック」と車種が明確に分かれており、シボレーからキャデラックに乗り換える人はあまり多くないと考えられる。米国の映画やドラマ、歌謡曲などではシボレーはブルーカラーの象徴として扱われることが多い。
だが日本の場合には、年功序列の雇用形態なので、基本的に年収と年齢が比例する。このため、カローラから始まり、社内での役職が上がるつれて上級車種に乗り換えさせる「出世魚」の戦略が採用され、昭和の時代にはこれがうまく機能した。トヨタは1980年代に「いつかはクラウン」という非常に有名なキャッチフレーズを打ち出したが、このフレーズはトヨタの昭和型マーケティング戦略を全て言い表しているといってよいだろう。

●価値観の多様化
ところが近年、完璧だったこのマーケティング戦略が徐々に機能しなくなってきた。最大の理由は、国内自動車市場の縮小である。
2016年における日本の総自動車販売台数は約497万台だったが、市場はかなりのハイペースで縮小が続いており、わずか2年前との比較でも10%の落ち込みとなっている。
自動車は典型的なグローバル商品であり、国内経済の動向とは無関係に価格が決まる。日本は過去20年間、ほとんど経済が成長しなかったが、諸外国は同じ期間で1.5倍から2倍にGDP(国内総生産)を拡大させてきた。当然、物価水準も上昇することになるのでクルマの価格もそれに応じて上がっていく。
クルマは数年おきに必ずモデルチェンジが行われ、オプションでさまざまな装備を加えて販売されるので、同一車種、同一装備のクルマの値段がどう推移したのか追跡することはほぼ不可能である。だがメーカーの決算を見れば、クルマ1台をいくらで売っているのか、おおよその値段は推定することができる。
例えばトヨタ自動車における昨年の平均販売価格(売上高を販売台数で割った単純平均)は310万円だったが、20年前はわずか180万円だった。クルマの価格は20年間で1.7倍に値上がりしているわけだが、この間、日本人の給料はほとんど上昇していない。
現在の日本人の購買力では、クルマという商品はかなりの高級品となっており、会社での出世に合わせて、次々に買い替える商品ではなくなっている。消費者の価値観が多様化し、クルマに求めるものが人によって変わってきたことも大きく影響しているだろう。

●課題は国内生産の維持
これに追い打ちをかけているのが人口減少である。これまでは、人口がほぼ横ばいで推移してきたが、今後は本格的に人口が減り始める。国内におけるクルマの需要がさらに低下するのは確実といってよい。
こうした縮小市場において、従来型のマーケティング戦略や販売戦略は非効率となる。車種を絞り込んでコストを削減し、売れ筋の車種に経営資源を集中せざるを得ないというのが実情だろう。
また、都市部と地方におけるライフスタイルの乖離(かいり)が激しくなっており、地域ごとに売れる車の種類に偏りが出るようになってきた。
ディーラーの現場からも、同じ車種を全国同一基準で売るのは無理があるとの声が上がっているという。今後は地域の特性に合わせ、積極的に売る車種とそうでない車種のメリハリを付けていく必要があるだろう。
トヨタのマーケティング戦略は、日本のサラリーマン社会そのものといってよい存在だったが、そのトヨタが抜本的な改革に乗り出したということは、日本社会が大きな転換点を迎えていることの裏返しでもある。新しいマーケティング戦略は社会構造の変化に対応したものであり、おおむね妥当であると考えられるが、1つだけ大きな課題が残されている。それは国内生産との兼ね合いである。
トヨタは自動車メーカーとしては珍しく、国内生産にこだわり続けており、2016年度の生産台数897万台のうち、約46%を国内で生産している。だが、国内市場で一定数以上のクルマが売れ続けなければ、国内生産を維持することが難しくなる。一方のホンダは、国内市場に見切りを付け、何と主力工場である狭山工場の閉鎖を決定した。
トップメーカーであるトヨタにはまだ十分な余力があるが、それでも国内販売台数の減少が続くようなら、生産設備の再編などが検討される可能性もゼロではないだろう。



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企業不祥事

日本のものづくりの信頼を失わせる企業不祥事、
なぜ相次いで発覚しているの?
Q 日産による無資格検査、神戸製鋼の強度偽装……。なぜ不祥事が相次ぐ?
日本を代表する大企業、日産による無資格検査、神戸製鋼の強度偽装などと品質管理とコンプライアンスをめぐるスキャンダルが続いています。なぜ不祥事が次々と明るみに出てくるのでしょうか。(20代・男性・会社員)
A むしろ「不正は許せない」と考える現場の人が増えてきた結果かもしれません。
日本のものづくりの信頼を失わせる企業不祥事が相次いで発覚しています。どうなっているんだ、と言いたくなりますね。
ところが、神戸製鋼の場合、不正の中には40年以上も前から続いてきたものがあることがわかってきました。つまり、最近になってやっている不正ではないということです。
むしろ最近はコンプライアンスを厳しく言うようになると共に、「不正は許せない」と考える現場の人が増えてきた結果、連綿と続いてきた不正が次々に露見しているだけだと見ることもできるのではないでしょうか。
そう考えれば、悪いことばかりでもないように思えます。現場で働く人たちが、不正を許せないと考えるようになったから。そう考えれば、ほかの会社でも、まだまだ隠されている不正や不祥事があるかも知れません。



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日記

集団飛び降り



なんという恐ろしい世界記録挑戦でしょう。

245人がつながれた状態で一斉に橋からジャンプ!で一応成功!(ブラジル)

折角生まれてきたんだもの、記録に挑戦したいというのが人間の本能めいたもの。どうせならてっぺんめざせ!とばかりに各種の世界記録は「ギネス記録」という形で認定されてきた。

というわけで、人間の活動なら、およそどんなものでも「世界一」として認定されることが可能になっているのである。とは言え計測できること、安全に配慮されていることが条件らしいが。

これまで誰もやったことのない記録なら世界一になる確率も上がるというものだ。そこでブラジルではこんな挑戦が行われたという。

高所恐怖症の私からしたらもう正気の沙汰かよ、っていうね。


世界記録が達成されたのは、ブラジル、サンパウロの近くにあるオルトランジアという町でのことだ。245人が身体にロープをつけて互いにつながり、一斉に橋から飛び降りたのである。橋の高さは約30mだ。

横1本のロープにつながった245人が宙に踊る姿は、まるで竜というか、大きなヘビというか。

バンジージャンプと異なるのは、つけている命綱がバンジー・コード(伸縮性のある素材でできたロープ)ではなく、伸び縮みしないタイプのナイロン製ロープだという点だ。衝撃を吸収してくれないのだから、ちょっと痛そうではあるな。

動画ではバウンドしているようにも見えるが、これはブランコのように前後に揺れているだけだろう。

高所恐怖症の人はもちろん、乗り物酔いしやすい人もやめておいた方が無難そうだ。でもって、今回世界記録となったこのチャレンジ、245人が250人、そして300人と続いていくんだろうな・・・




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日記

事業縮小

住宅ローン、地方で撤退
東北、中国、九州で
みずほFG
みずほフィナンシャルグループ(FG)が、一部地方の住宅ローン業務について、2018年度中にも撤退する方向で検討していることが1日、分かった。
日銀のマイナス金利政策により収益環境が悪化する中、低採算事業を見直し業務効率化を図るのが狙いだ。
東北、中国、九州が対象で、具体的な店舗については今後詰めるが、他の地方にも広がる可能性がある。
東北などでは、地方銀行に事業を委託する交渉に既に入っている。
停止するのは新規の住宅ローンの契約で、既存分に関しては管理を続ける。



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日記

大いなる誤算


パナソニック社長「不透明要素で上方修正をできる状況ではない」…

テスラ向け電池で誤算

パナソニックは10月31日、2017年度第2四半期(4〜9月)の連結決算を発表した。それによると、売上高は前年同期比9.0%増の3兆8578億円、営業利益は同10.4%増の1965億円、当期純利益は10.9%減の1189億円だった。

オートモーティブや二次電池を含むエナジーなどの車載事業や、産業向けデバイス事業の成長によって、第1四半期に引き続いて増収、営業増益を達成できたものの、通期の業績見通しは売上高7兆8000億円(同6.2%増)、営業利益3350億円(同21.0%増)、当期純利益1600億円(同7.1%増)を据え置いている。

「不安定要素があるので、いま上方修正を確定的にできる状況ではない。好評値をボトムに上積みを図っていきたい」と津賀一宏社長は話す。

その大きな要因となっているのが、社運をかけて進めているテスラ向け電池の誤算だ。

パナソニックはテスラとリチウムイオン電池工場「ギガファクトリー」を共同運営してるが、順調に稼働できていないのだ。

「テスラが『モデル3』の立ち上げに苦戦している関係で、電池の生産がクルマの生産を上回り、これ以上の電池を生産できない状況にある」と津賀社長。

そのため、電池を使途を蓄電用に切り替え、蓄電池用電池を生産している。

それだけに、テスラに依存しすぎていいのかという指摘も出ている。それに対し、津賀社長は「二次電池は、テスラ向けのほかに、車載向けの角形と、18650と呼ぶ円筒形のパソコン向けバッテリーを使った蓄電池がある。

この3つをバランスさせながら事業を進めていく。もちろん、テスラへの投資が大きいため、リスクが増すのは事実だが、テスラとの契約によってシルクヘッジが可能になると考えている」と説明する。

下期からはテスラ向けが急速に立ち上がっていくと見ているが、果たしてその通りにいくのか。モデル3の7〜9月の生産台数がたったの260台だっただけに、予断を許さない状況と言っていいだろう。





テスラは太量生産体制に相当トラブっているようです

過去記事

米テスラ、中間管理職など400人解雇

[13日 ロイター] - 米電気自動車テスラ<TSLA.O>が9日以降に中間管理職など約400人を解雇した。元社員が13日、ロイターに語った。

テスラは電子メールを通じて、解雇が年次の全社的な評価作業の結果だと説明したが、解雇人数がおよそ400人だったかどうかは明らかにしなかった。

同社によると勤務成績が解雇の理由。ただ元社員は、これまでまったく低評価を受けたことがないのに首になったと話した。

同社は今月、生産面のボトルネックのために新型セダン「モデル3」の生産が遅れていると発表している。




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日記

V字回復


ツインバード工業社長、V字回復までの“苦悩”を語る

新潟発の家電メーカー、ツインバード工業――。「くつ乾燥機」や、360度首が回転する扇風機「PIROUETTE(ピルエット)」など、ユニークな家電を次々と展開し、ここ数年売り上げを伸ばしている(2016年の売り上げは約134億円)。

そんな同社だが、実は2000年代初期は5期連続赤字の苦境に陥り、会社は倒産寸前だったという。どのようにして同社はその苦境を脱したのか。その時、リーダーはどんな決断をしたのか。V字回復の立役者である野水重明社長に話を聞いた。


●カリスマ経営の破綻

ツインバード工業は2017年10月、今まで生産していなかった白物家電のシリーズを発表した。新商品は「10分で全工程を終えられるモードを搭載した全自動洗濯機」「冷凍庫がスペースの半分を占める冷蔵庫」だ。

野水社長は、柔和な笑顔で商品の狙いを語った。「現在はモノが余っている時代です。消費者はできるだけ自分のライフスタイルにぴったり合ったモノがほしいと考えます。だから当社は、時間がないから洗濯はスピーディーに、料理も冷凍食品を多用したい、と考えるユーザー向けにこれらを開発しました。当社は『ライフスタイル家電メーカー』なんです」

同社は昭和から平成初期までは、小型家電をとにかく安い価格で提供するビジネスモデルで勝負していた。野水重明社長の父である野水重勝氏がメッキの下請けから発展させ一代で築いた事業であり、読者のなかにも家電量販店で「安い」と手にとったらツインバード製だったという経験をお持ちの方は多いだろう。

しかし、平成に入るとこのビジネスの限界が見え始めた。理由は野水氏が話す通り「モノが余る時代だから安価であっても自分のライフスタイルや価値観に合わないと買ってもらえない」からなのだが、人は簡単に時代の変化に気付き、成功法則を捨てられるほど柔軟ではない。

90年代から業績は漸減、00年代には5期連続赤字を計上。すると、業績好調時は目立たなかったマネジメントの問題も浮き彫りになった。

先代の重勝氏ようなカリスマが率いていた企業は、上から「これをやるぞ!」と号令が出ると一気に動くが、カリスマの賭けが外れると、社員はどうすることもできない。組織では、明文化されていない“もやっとしたルール”こそが恐ろしい。当時の社員は、何かを発案して上に提案する習慣がなく、結局「昭和のスタイル」の商品をつくり続けた。

当時、営業副本部長だった野水重明氏は、そんな状況の中でもがいていた。大学卒業後、銀行に勤務して経営を学び、入社後は大学院で技術を学んで海外勤務し、経験を積んでいた彼には、現状が「待ったなし」に思えていたという。

しかも、彼の心をかきむしるような事態が起きた。


●「一番言ってはいけなかった言葉」が会社を変えた

いつも野水社長は人間関係を大切にし、部下にも敬語で語りかける。そんな彼を底知れぬ闇へと突き落としたのは、業績がマネジメントにも影響を及ぼしつつある事実だった。

「赤字が続くと、営業は小売店さんや問屋さんを訪ねても商品を売るどころでなく『おたく赤字じゃない。

今後も継続的に商品を納入できるの?』などと問い詰められるんです。しかも『中国製ならもっと安いよ』と、毎日のように厳しいご意見にさらされます。すると社員は将来の展望が描けなくなっていきますよね」

野水社長は、何かを思い出したのか、うっすらと目を赤くし振り返った。

「一番こたえたのは、私と年齢が近く、付き合いも長かった営業の仲間が『これを』と退職願いを持ってきた瞬間でした。なんとか慰留したくてお酒を飲みに行くと、彼は、『いえ、もうダメなんです』と言い、次第に声をあげ、顔がとけるかと思うほど涙を流し始めたのです。私は、こんなに会社を愛してくれていた仲間にこんな思いを……と、ただただ申し訳なくて」

一緒に泣いたのだろう。そう、人には絶対になくしたくないものがあって、野水氏の場合、それが「頑張ってくれた社員」だったのかもしれない。涙は、野水社長の腹をくくらせた。父の元を訪ね、彼はついに決定的な一言を発した。

「『すぐに代表権を下さい』と言いました。一般的に事業承継の際は、1期〜2期程度は親子で共同代表を務めるものですが、私は『今すぐ私一人に』と言いました」

父は1週間ほど口を聞いてくれなかった。だが、息子を呼び一言、『俺もずっと生きられるわけじゃない。お前に任せる』と寂しそうに言った。

「それから、父は一切経営に口を出しません。後年、私は確かに会社を再び成長軌道に乗せました。しかし、必死の思いで育ててきた会社を自分以外の人の手に委ねた父の潔さを思うと、私はまだ、彼の足下にも及んでいないのでは、と思うのです」

「本来なら一番、言ってはいけなかった言葉」こそが、本当に必要な一言なのかもしれない。

実際に、この言葉がツインバード工業躍進への号砲になった。


●「詫び」が社員を立ち上がらせた

野水社長は、2011年に社長に就任する前から、周囲の経営者や、同社の経営状態を察して幹部になってくれた元銀行員など、さまざまな人物の助言を受け、火急にやるべきことを定めていた。

「社員に無記名アンケートを実施しました。『会社は好きですか?』『気持ちよく仕事できていますか?』さらには『問題点を指摘して下さい』という設問もありました。すると……」

出るわ出るわ。「社長はなぜ社員食堂で食事をしないのか?」「うちの商品には誇りが持てない」「物流センターは空調がないから冬は寒い」――。野水社長は素直に「なかには、そんなはずはない! と言いたくなるものもありましたよ」と話す。

しかし、実際に物流センターでの休憩風景をのぞきに行くとすぐ、「そんなはずはない!」という言葉は天に向けてはいたツバだと分かった。

「その日は寒く、外を歩くだけで手がかじかむような天気でした。そこで見たのは、物流センターの一部が風よけのために段ボールで覆われている光景でした。社員たちは業績を知っていたからか、今まで、こんな現状を言い出せなかったんですよ」

元銀行員の幹部が言った。彼は野水社長より年上で「お父さんにお世話になったから」と安定した身分を捨てて同社に入社した人物だった。そんな温かい人物が、じっと野水社長を見て、つぶやいた言葉は「言葉の礫」ともいうべき激しい檄だった。

「『社員の不満の解消は、全部やれよ』とおっしゃるのです。そして『みんなきっと、何も変わるものか、と冷めた気持ちでいるはず。今は、誰も会社の未来やオマエに期待なんかしてない。期待してもらいたいなら、もう分かるよね』と……」

野水社長は物流センターの大規模改修を決断した。コストは5000万円超、同社とって目が回るほどの金額だった。約3カ月をかけ改修を終えると、彼はあいさつの場で、社員に「お詫びがあります」と語り始めた。野水社長が振り返る。

「床も天井も、ピッカピカ、しかもエアカーテンで保温された空間で、社員の目が私を見ていました。私は、ひたすらに謝り、お願いしたんです。経営者としての能力が足りず、皆さんに多くの不満を持たせ、苦悩させていました。心からお詫びします。ここから当社は新たな船出を行うから、どうか力を貸して下さい、と言いました」


●二羽の鳥が舞う日

人は、一生懸命働きたいか、できるだけ手を抜きたいか。実は多くの人間が、懸命に働きたいと思っている。マズローの五段階欲求説によれば、人間は安全、衣食住の充足、さらに「どこかに所属したい」という思いを持つという。その次が「認められたい」、最後が「自己実現」だ。すなわち、懸命に働いたほうが、自分の要求は満たされる。

不満がなく、自分の働きが正しく評価され、将来のビジョンが見えれば、人はけなげに、懸命に働くのだ。野水社長の改善の結果は、すぐ表面化したという。

「物流センターの改修後、なんと、驚くほど作業効率が上がったのです。仕事量は変わってないのに、4〜5人分、余力ができてしまいました。私はこのマンパワーをコールセンターに補充しました。当社のコールセンターはコスト削減の結果、電話がつながりにくくなっていたんです」

『ツインバード』の由来は『お客様の喜びが私たちの喜び』というものだった。だからマークに、二羽の鳥が空を舞う姿を描いていた。

「でも、当時はこれが“うそ”になっていました。お客さんの声を直接聞くコールセンターが、つながりにくかったわけですから。それでは社員が誇りを持てません。私は、自分に能力があるかは分かりませんが『うそをつかない』とだけは決めています。せっかく余力ができた人的リソースをコールセンターに使うのか、という批判もありましたが、そこは何とか周囲を説得し、コールセンターがワンコールで反応する率(受電率)を80%まで高めました。すると、スゴいことが起こったんです」

コールセンターの社員が自主的に、お客さんの声、悩み、要望を開発側にフィードバックし始めたのだ。開発陣は「売りっぱなし」だった商品の評価を耳にし、好評価は素直に喜び、顧客の悩みを改善しようと考え始めた。

並行して、野水社長は美術大学や技術系の大学院の研究室に出向き、自ら「20代の社員に商品開発を任せたい」と優秀な学生を口説いて入社させていた。また、優秀ながら大手メーカーから離れざるを得なくなった人たちも、三顧の礼で迎えていた。

そして、次の一手が業績改善の起爆剤となった。


●「潜在的ニーズを捉える組織」に

彼が打った一手は、開発体制の一新だった。ブランドプロミスを「一緒に、つくる。お客様と。」と定め、これを実行に移したのだ。具体的には、SNSを使い、時にはイベントを行い、開発陣、企画陣と顧客との接点を数多く設定した。その上で、こんなことを社員に語りかけた。

「お客様が『欲しい』とおっしゃるものをそのままつくって売れるほど、この業界は甘くありません。顕在化しているニーズは、既に誰かが実現しているはずです。ならばお客様の潜在的なニーズを探って、圧倒的な技術力とデザイン力でユーザーがあっと驚く商品をつくりませんか!」

潜在的なニーズを見抜くカンは「言われたことをやっていればいい」と考える社員には、絶対に持つことはできない。「美しい」デザインを創造するセンスも同じだ。野水社長は結局、人を信じたのだ。そして「カリスマ経営」の真逆にある「社員全員での開発体制」を構築しようと考えていたのだ。

ここからツインバード工業は、次々とヒット商品を出していく。例えば、人気のブランパン(小麦の外皮が主原料の低糖質パン)が家庭で焼ける「ブランパン対応ホームベーカリー」。頭の筋肉をほぐし、フェイスラインをすっきりさせるヘッドケア機「セレブリフト」。世界に誇る金属加工の街・燕三条の技術力を生かした、オブジェとしても美しい360度首が回転する扇風機「ピルエット」などだ。

しかも、この流れで生まれたツインバード工業の「夏フェス」(地域、ユーザーとの交流の場)では、2回目の今年、2000人を超える人が訪れる地元の名物行事となった。そこで社員がお客とふれあい、刺激を受け、新商品の発案へと結び付けていく。これで業績が伸びないわけがない。

しかし、そんな野水社長だからこそか、彼は自分を誇ろうとしない。聞き終えると、彼はこんな話をするではないか。

「とはいえ、これ、自分の力じゃないと思うんです。例えば赤字の時期、小売店の方が『野水さんの元気な姿を見ただけで安心しましたよ』とおっしゃってくれたり、大手メーカーの技術者の方が『お金じゃない、自分がいいと思うものをつくりたいんです』と当社に来て下さったり。こういった方たちがいなければ、私は何もできませんでしたよ」

ならば、これらを呼び込んだ「人を信じる姿」こそが、トップにふさわしい振る舞いだったのかもしれない。




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