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銀行破たん時代


【銀行「破綻」時代】弱る経営と劣化する人材の再生策 

急務は「支店長人材」の強化、マニュアル至上主義者はいらない 

銀行員が「捨てられる」時代となるなか、立て直し策を提案したい。

その一つが「短期業務出向」だ。新卒向けのインターン制度を応用して、近未来に出向させようと経営が考える行員を、通常数カ月の短期で企業や自治体などに出向させる。

受け入れてもよいという先があれば試さないのはもったいない。受けが良ければそのまま、2年をめどに長期出向にしてもよいし、思い切って転籍させてもよい。

銀行の経営陣にとって、残すべき人材、そして行員として残りたい人を選別するうえで、以下の点を挙げたい。

第1が「柔軟性」だ。マニュアル至上主義者はもう要らない。

第2に人間的「魅力」。他人を引き付ける人はリーダー以外にも役割がある。

第3に「対話力」。能弁だったり口が上手だったりしなくても、他人に命令するだけでなく、話ができる人は貴重だ。

そして最後は「戦略マインド」だ。指示待ちの人間を置いておく余裕は銀行にはもうない。

それにしても、筆者が銀行の現場と接していて急務だと感じるのは、「支店長人材」の強化だ。

銀行でも信用金庫でも、支店長とは名ばかりの単なるセールスマン(しかも腕が悪い)であふれている。顧客ニーズには目もくれず、ひたすら手数料の稼げる投資信託や生命保険を売る。

この対極に位置する理想的な支店長あるいは法人専門部長を作るポイントは「人間力」だ。

簡単には養成できないが、経験と知恵で高めることはできる。

多くの銀行経営者はそう思っていないのだろうが、実は、経験と知恵を増やす手っ取り早い施策は、短期のサバティカル(有給または無給の休暇)である。欧米では7年ごとに1カ月から1年ほどの休暇が与えられることが一般的だ。

1カ月間、「自由にしていいが、仕事はするな、そして銀行に来るな」と命じて、支店長とその候補に世間を見せ、自分を振り返らせるのだ。

そこで趣味のスポーツや音楽に打ち込む、あるいはさっさと登山や旅行に出かける、あるいはボランティアや町内会活動にいそしむようなら大いに見込みがある。

経営陣自身も本来これを実行すべきだが、不在中に居場所を取られる心配から誰も実行しようとしない。

経営と行員が同時にかつ早急に変われれば、銀行には未来がある。 

■津田倫男(つだ・みちお) フレイムワーク・マネジメント代表。1957年生まれ。都市銀行、外資系銀行などを経て独立。企業アドバイザーとして戦略的提携や海外進出、人材開発などを助言する。近著に『2025年の銀行員 地域金融機関再編の向こう側』(光文社新書)、『銀行員は第二の人生で輝く 出向・転籍を巡る12のストーリー』(ボイジャープレス、電子書籍)など。




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